笔趣阁

第15章 能力让员工充分发1（第6页）

经验。你可以指出同样或类似的工作别人已经做过，告诉他：

“既然别人能做，你也一定能。”

第三步是充分利用授权这个领导武器，例如：让职工参与决

策制定，职工对工作就有一种自主的感觉，就会更加热情洋溢地

投入决策的执行过程，并将这种热情传达给其他职工。

实施过程控制。在丰田、萨杜恩和美洲豹等著名公司，生产

线一旦出现问题，工人随时停止，纠正错误，减少次品。

奖励与成绩挂钩。当职工发现做好做坏一个样时，他们自然

会感觉无能为力；当他们发现自己的行为与他们的利益直接相关

时，他们就会有一种自主的感觉，就会自觉地做得更好。

表达信任，鼓励和支持。鼓励“小胜”，面对挫折时给以信

心。

解开职工脖子上的枷锁，给他们充分施展的空间——权力下

放。

从1981年开始就任通用电气的首席执行官，韦尔奇等了难

熬的七个年头才开始实施他的向员工授权的行动。但是他清楚，

如果不合时宜地过早发动这样一场大规模的行动势必铸成大错：

只要韦尔奇还在裁员或进行业务重组，员工们就会一直为自己未

来的命运担心，这时候就很难寻求到员工的合作。面临着公司的

变革与动荡，指望终日惴惴不安的员工能够参与公司决策，并提

高生产效率，这几乎是不可能的。

通力合作的理念是韦尔奇1988年9月逗留在位于纽约的克

顿维尔期间首次提出的。像往常一样，他在那里向前来进修的通

用电气经理人员们讲演。那天在座的是来自公司各个层次的管理

人员。对韦尔奇来说，那天真是令人沮丧。听众们频频向他发

问。其中有些问题是他几年来多次听到的。他只是简单地说不知

道来答复大多数类似提问。其中有些询问更是使这位通用电气老

板大为恼火：以前就曾提出的问题居然还未由进修回去的经理人

员加以解决，甚至还有进一步恶化的迹象。

为什么那些出现问题的部门内部上下级之间不进行对话交流

呢？令韦尔奇感到失望的是：尽管他已经竭尽全力地进行变革，

公司内部仍然存在着根深蒂固的等级制度——老板只与他所直接

领导的高级经理对话；同样，高级经理只对其下层的低级经理对

话；而只有低级经理才会与基层雇员对话。尤为严峻的问题是：

基层雇员的职责只是工作，而不能向上级提出他们自己的改进工

作的意见。

（本章完）